Liste de valeurs : comment la définir, l’utiliser et la faire vivre

Une liste de valeurs bien pensée n’est pas un simple ornement sur un site web : c’est une boussole qui guide les décisions quotidiennes, structure la culture d’entreprise et crédibilise votre positionnement. Que vous souhaitiez définir vos premières valeurs ou donner enfin vie à celles qui dorment dans vos documents, ce guide complet vous accompagne pour construire, formuler et animer une liste de valeurs réellement utile.

Clarifier ce que doit être une liste de valeurs utile et crédible

Une liste de valeurs efficace ne se résume pas à quelques mots inspirants affichés dans une salle de réunion. Elle pose les fondations de votre culture d’entreprise et influence concrètement les comportements. Avant de vous lancer dans leur définition, il est essentiel de comprendre ce qui distingue des valeurs opérationnelles de simples déclarations d’intention.

À quoi sert concrètement une liste de valeurs dans une organisation

Votre liste de valeurs intervient précisément là où les procédures et les règlements ne suffisent plus. Lorsqu’un collaborateur hésite entre deux options stratégiques, lorsqu’un manager doit trancher un conflit ou qu’une équipe commerciale négocie avec un prospect, les valeurs fournissent un cadre de référence commun.

Elles remplissent plusieurs fonctions opérationnelles :

• Elles simplifient la prise de décision en période d’incertitude ou face à des situations nouvelles
• Elles créent une cohérence culturelle entre les différents services et sites géographiques
• Elles attirent et fidélisent les talents partageant la même vision
• Elles différencient votre organisation de vos concurrents sur des critères non-techniques

Par exemple, une entreprise de services qui affiche « l’autonomie » comme valeur centrale autorisera naturellement ses équipes à prendre des décisions sans validation systématique, tandis qu’une organisation valorisant « la rigueur » privilégiera des processus de validation structurés.

Combien de valeurs retenir pour rester clair sans être réducteur

La tentation est grande de vouloir tout dire, mais une liste trop longue dilue le message et rend impossible sa mémorisation. À l’inverse, se limiter à une ou deux valeurs appauvrit la richesse de votre culture et risque de créer des angles morts.

L’expérience montre qu’une liste efficace compte entre trois et sept valeurs. Cette fourchette permet de :

Nombre de valeurs	Avantages	Risques
1-2 valeurs	Mémorisation immédiate, message percutant	Vision trop réductrice, manque de nuance
3-5 valeurs	Équilibre idéal entre clarté et richesse	Nécessite une hiérarchisation claire
6-7 valeurs	Couvre différentes dimensions de la culture	Commence à être difficile à mémoriser
8+ valeurs	Exhaustif sur le papier	Impossible à retenir, perd son pouvoir de guidance

L’enjeu n’est pas de tout dire, mais de faire des choix assumés qui reflètent vraiment ce qui vous distingue. Mieux vaut cinq valeurs vécues quotidiennement que dix valeurs oubliées sitôt affichées.

Pourquoi les « valeurs affichées » se heurtent souvent aux pratiques réelles

Le décalage entre valeurs proclamées et réalité vécue est l’un des problèmes les plus fréquents en entreprise. Cette dissonance s’installe pour plusieurs raisons identifiables :

Premièrement, les valeurs ont été définies de manière descendante, par un comité de direction déconnecté du terrain. Résultat : des formulations génériques comme « innovation » ou « excellence » qui ne parlent à personne.

Deuxièmement, aucun lien n’existe entre ces valeurs et les systèmes de reconnaissance ou d’évaluation. Un collaborateur qui incarne parfaitement une valeur clé ne reçoit aucune reconnaissance spécifique, tandis qu’un autre qui l’enfreint régulièrement peut être promu pour ses résultats commerciaux.

Enfin, certaines organisations choisissent des valeurs aspirationnelles plutôt que descriptives : elles affichent ce qu’elles voudraient être, pas ce qu’elles sont. Cette approche peut fonctionner dans le cadre d’une transformation profonde et assumée, mais devient toxique si elle masque simplement la réalité.

Lorsque les équipes perçoivent cet écart, les valeurs deviennent au mieux un sujet de moquerie, au pire un symbole de l’hypocrisie organisationnelle. Le cynisme s’installe et il devient encore plus difficile de créer une culture forte par la suite.

Construire une liste de valeurs alignée sur votre identité et vos enjeux

Définir des valeurs pertinentes nécessite une démarche structurée qui part de votre réalité actuelle pour construire un référentiel crédible et mobilisateur. Cette phase de construction conditionne l’adhésion future et l’utilité pratique de votre liste.

Comment identifier les valeurs déjà présentes dans votre culture actuelle

Avant de créer quoi que ce soit, commencez par observer ce qui existe déjà. Votre organisation possède déjà une culture, consciente ou non, et certaines valeurs y sont probablement déjà incarnées sans être formalisées.

Plusieurs approches permettent de les faire émerger :

L’analyse des décisions passées : examinez les choix stratégiques marquants de votre histoire. Avez-vous refusé un client important pour des raisons éthiques ? Privilégié la qualité au détriment de la rentabilité à court terme ? Investi massivement dans la formation ? Ces décisions révèlent vos priorités réelles.

L’observation des rituels : les réunions d’équipe hebdomadaires, les célébrations de succès, les moments informels structurent votre culture. Une entreprise qui organise régulièrement des sessions de partage de connaissance valorise probablement la transmission et la coopération.

L’écoute du vocabulaire spontané : notez les mots qui reviennent régulièrement dans les conversations entre collaborateurs. Ces expressions non-officielles traduisent souvent mieux la culture réelle que les documents RH.

Cette phase d’identification vous évite de plaquer des valeurs artificielles et vous permet de partir de ce qui fonctionne déjà bien.

Méthodes d’ateliers collaboratifs pour faire émerger vos valeurs clés

Impliquer vos équipes dans la définition des valeurs renforce considérablement leur appropriation future. Plusieurs formats d’ateliers ont fait leurs preuves :

Les ateliers avec cartes de valeurs proposent aux participants une centaine de mots représentant des valeurs possibles. Chacun sélectionne ses cinq valeurs prioritaires, puis les groupes débattent pour converger vers une liste commune. Cette méthode structure la discussion tout en laissant de la liberté.

L’analyse de situations concrètes consiste à présenter des cas réels ou fictifs d’arbitrages difficiles, puis à identifier les critères de décision qui émergent naturellement. Par exemple : « Un client important demande un délai impossible à tenir sans dégradation qualitative. Que faites-vous ? » Les réponses et leurs justifications révèlent les valeurs opérantes.

La technique des « fiers et des regrets » invite les participants à partager des moments dont ils sont fiers dans l’organisation, et d’autres qu’ils regrettent. L’analyse de ces récits fait émerger les valeurs respectées ou transgressées.

L’essentiel est de croiser les regards : direction, opérationnels, fonctions support, anciens et nouveaux arrivants. Cette diversité évite les angles morts et garantit une représentation plus fidèle de la culture réelle.

Sélectionner, nommer et formuler chaque valeur pour la rendre actionnable

Une fois vos valeurs identifiées, leur formulation détermine leur utilité pratique. Une valeur mal nommée ou trop abstraite ne guidera personne concrètement.

Pour chaque valeur retenue, construisez une fiche complète comprenant :

• Un nom court et distinctif : préférez « audace » à « innovation », « exigence » à « excellence » si cela correspond mieux à votre réalité
• Une phrase explicative de 15-20 mots qui précise le sens que vous donnez à ce terme
• Deux à trois comportements concrets qui illustrent cette valeur en action
• Un contre-exemple qui montre ce qui ne correspond pas à cette valeur

Exemple de formulation efficace :

Transparence : Nous partageons l’information largement, même inconfortable, pour permettre à chacun de comprendre le contexte de ses décisions.

En pratique cela signifie : partager les résultats financiers avec toutes les équipes, expliquer les raisons d’un recrutement refusé, documenter publiquement nos erreurs et leurs apprentissages.

Ce niveau de précision transforme un mot-clé vague en repère opérationnel utilisable par tous, du stagiaire au dirigeant.

Donner vie à votre liste de valeurs dans le management et la communication

Même parfaitement définies, vos valeurs resteront lettre morte si elles ne s’incarnent pas dans vos processus quotidiens. Cette intégration concrète dans les pratiques de management et de communication les transforme en réalité vivante.

Comment intégrer vos valeurs dans le recrutement et l’onboarding des talents

Le recrutement représente le premier point de contact entre vos valeurs et les futurs collaborateurs. Plusieurs pratiques permettent de les rendre tangibles dès cette étape :

Dans vos offres d’emploi, dépassez la simple mention des valeurs en décrivant comment elles se vivent concrètement dans le poste proposé. Au lieu de « Nous valorisons l’autonomie », écrivez « Vous organiserez votre temps et vos priorités sans validation quotidienne ».

Pendant les entretiens, posez des questions comportementales ciblées pour chaque valeur clé. Si « la coopération » compte beaucoup pour vous, demandez « Racontez-moi une situation où vous avez dû choisir entre votre performance individuelle et l’aide à un collègue. Qu’avez-vous fait ? »

Lors de l’onboarding, consacrez un temps spécifique à expliquer chaque valeur avec des exemples concrets tirés de votre histoire. Certaines entreprises organisent des rencontres entre nouveaux arrivants et « ambassadeurs » de chaque valeur, qui partagent leur vécu et répondent aux questions.

Cette cohérence dès l’embauche évite les désillusions futures et accélère l’intégration culturelle des nouveaux talents.

Utiliser vos valeurs dans l’évaluation, la reconnaissance et le feedback

Les systèmes de reconnaissance constituent le signal le plus fort de ce qui compte vraiment dans votre organisation. Si vos évaluations portent uniquement sur les résultats chiffrés, vos valeurs resteront cosmétiques.

Lors des entretiens annuels, évaluez explicitement l’incarnation de chaque valeur, au même titre que l’atteinte des objectifs. Utilisez la grille comportementale définie lors de la formulation pour rendre cette évaluation objective.

Dans vos rituels de reconnaissance, célébrez publiquement des comportements qui illustrent vos valeurs. Une réunion mensuelle peut mettre en avant un « exemple du mois » pour chaque valeur, raconté par les équipes elles-mêmes. Cette narration collective ancre les valeurs dans la mémoire et montre ce qui est réellement valorisé.

Le feedback quotidien peut également s’appuyer sur les valeurs : « Ce que tu as fait ce matin en prenant le temps d’expliquer la situation au client illustre parfaitement notre valeur de transparence ». Ce type de retour renforce la compréhension pratique des valeurs.

À l’inverse, les manquements aux valeurs doivent faire l’objet de conversations claires, indépendamment des résultats. Un commercial qui atteint ses objectifs en mentant aux clients contredit frontalement une valeur d’intégrité et ne peut être récompensé sans créer une dissonance toxique.

Comment vos valeurs structurent votre marque employeur et votre image client

Vos valeurs doivent irriguer toute votre communication externe, pas seulement apparaître dans une page « À propos » rarement consultée. Elles construisent progressivement votre réputation et influencent l’expérience vécue par vos différentes parties prenantes.

Sur votre site carrière, illustrez chaque valeur par des témoignages vidéo de collaborateurs qui racontent des situations concrètes. Cette incarnation rassure les candidats sur la réalité de ce que vous affichez.

Dans votre communication commerciale, les valeurs peuvent justifier certains choix qui vous différencient. Une agence web qui valorise « la pédagogie » expliquera pourquoi elle consacre du temps à former ses clients plutôt qu’à garder un monopole technique.

Vos réseaux sociaux deviennent aussi des espaces pour montrer vos valeurs en action : partage de coulisses, décisions commentées, témoignages d’équipes. Cette cohérence entre promesse et réalité construit la confiance sur le long terme.

L’alignement entre discours et expérience vécue transforme vos valeurs en véritable avantage concurrentiel, tandis que l’incohérence les retourne contre vous et fragilise durablement votre crédibilité.

Faire évoluer votre liste de valeurs sans perdre votre cohérence

Les valeurs ne sont pas gravées dans le marbre, mais elles ne doivent pas non plus changer au gré des tendances. Cette dernière partie vous aide à maintenir leur pertinence dans le temps tout en préservant la stabilité culturelle nécessaire.

Comment savoir si votre liste de valeurs fonctionne vraiment au quotidien

Plusieurs indicateurs simples permettent d’évaluer l’efficacité réelle de vos valeurs au-delà des déclarations d’intention :

La fréquence de référence spontanée : vos collaborateurs mentionnent-ils les valeurs naturellement lors de discussions, de décisions ou de débats ? Si personne n’y fait jamais référence sans y être invité, elles ne jouent pas leur rôle.

La facilitation décisionnelle : interrogez vos managers sur l’utilité des valeurs dans leurs arbitrages quotidiens. Une valeur utile simplifie réellement certains choix, une valeur décorative reste dans les tiroirs.

La cohérence comportementale : observez si les comportements valorisés correspondent effectivement à vos valeurs affichées. Un écart systématique indique un problème de formulation ou de mise en œuvre.

Vous pouvez aussi organiser des enquêtes internes courtes demandant aux équipes de citer spontanément trois valeurs de l’organisation et d’expliquer concrètement ce que chacune signifie. Les résultats révèlent rapidement les valeurs réellement ancrées et celles qui restent floues.

Faut-il revoir vos valeurs lors d’une transformation ou d’une fusion importante

Les grandes évolutions organisationnelles soulèvent légitimement la question de la pertinence des valeurs existantes. La réponse dépend de la nature du changement :

Lors d’une transformation stratégique, certaines valeurs historiques peuvent devenir obsolètes. Une entreprise qui passe d’une logique de volume à une logique de valeur ajoutée devra probablement faire évoluer ses valeurs pour refléter cette nouvelle ambition. Le travail consiste alors à identifier ce qui reste pertinent et à nommer explicitement les nouvelles priorités.

Dans le cas d’une fusion ou acquisition, la confrontation de deux cultures impose un travail délicat. Imposer unilatéralement les valeurs de l’acquéreur crée des résistances, mais fusionner mécaniquement deux listes produit une bouillie sans saveur. L’approche la plus saine consiste à organiser des ateliers mixtes pour identifier les valeurs partagées et nommer honnêtement les différences à gérer.

Dans tous les cas, toucher aux valeurs doit être un acte rare et assumé, accompagné d’explications claires sur les raisons du changement. La stabilité des valeurs contribue à l’identité de l’organisation, et trop de modifications créent confusion et perte de repères.

Exemples de bonnes pratiques pour animer vos valeurs dans la durée

Pour que vos valeurs restent vivantes au fil des années, plusieurs dispositifs simples mais réguliers ont fait leurs preuves :

Les « histoires de valeurs » collectées et partagées régulièrement créent une mémoire collective. Certaines organisations publient chaque trimestre un recueil de situations réelles où les valeurs ont guidé une décision difficile. Ces récits concrets ancrent le sens des valeurs mieux que n’importe quel discours.

Les rituels de reconnaissance thématiques permettent de mettre régulièrement en lumière chaque valeur. Une entreprise de service peut par exemple décerner chaque mois un « prix de la transparence » à l’équipe qui a le mieux partagé une information difficile.

Les capsules de formation courtes (5-10 minutes) présentant des dilemmes éthiques ou stratégiques maintiennent les valeurs dans les conversations. Format idéal pour l’onboarding continu et les nouvelles recrues.

Les sessions de calibrage annuelles réunissent managers et direction pour confronter leur compréhension de chaque valeur et ajuster si nécessaire les comportements attendus. Cette cohérence managériale évite les interprétations contradictoires.

Ces pratiques, même modestes, transforment progressivement vos valeurs d’un document statique en un référentiel vivant qui façonne réellement les comportements et les décisions.

Une liste de valeurs bien construite et sincèrement vécue devient votre signature culturelle. Elle attire les talents qui vous ressemblent, guide les décisions dans l’incertitude et construit une cohérence puissante entre votre stratégie, vos pratiques et votre réputation. L’investissement initial dans leur définition et leur animation se transforme en avantage durable impossible à copier par vos concurrents.